苏宁零售云在某县镇市场的一个加盟店

最近，由拼多多上市卷起的这场“风暴”展现了一副真实的中国消费图景，但任何图景放在中国这么大的社会环境下都难免有些片面，只能说是片面真实。

拼多多做到了很多老牌电商期盼的渠道下沉，它靠的首先是低价，其次才是社交与创新玩法。

价格现在仍是零售业的指挥棒，别说一二线市场不看重价格，只是购买决策时的优先级不同罢了。即便在美国，线上的亚马逊，线下的Costco，价格也是引流利器。不过，美国中产的消费偏好更趋同，零售商更容易靠标准化服务去满足他们，只要你能做到极致，就有大批的中产捧你的场。

国内就不一样了。没有形成中产占主体的“枣核型”社会，“中产阶层”可能在舆论上有些话语权，但不代表主流消费群体。我注意到一个现象，越是下沉的市场，消费场景越复杂，就越难靠整齐划一的高效率去击穿。

比如，一个县城里的电器零售店，县政府某部门来采购了，想先赊你半年的账，你卖不卖?七大姑八大姨介绍的朋友来买，你愿不愿意拿进货价卖给他?这种事一旦常态化，就容易形成一种重人情化的消费环境。各地有各地的规矩，流量又很分散，电商你怎么去集中渗透?

渠道越下沉，人际间的口碑在消费决策中的分量就越重，也越适合“贴近感”的消费场景，人们在各种电商App上长时间浏览比对商品评价的成本就越高。再加上农村和县镇的物流在性价比(从公司角度看)上不划算，导致4-6级市场的电商一直打不开通路。这也是前几年火热于农村的“电商刷墙”不见明显起色的原因。

但这块市场的潜力很大，单看3C、家电类目就有四成的份额来自县镇。在电商拉新的单位成本从十几块涨到二三百元后，谁能啃得动这个市场，用什么方式去啃，将是电商企业的一大课题，现在存量市场的增长太难了。

我一直在观察几大电商平台在4-6线市场的策略，涉及阿里、苏宁、京东等综合平台，包括模式、成本、物流等。或多或少，它们过去在这个市场的战略上都有过波动和调整，可以说也都处于摸索中。

上半年，我曾与几位同行一起在苏宁内部做过一次高管沟通(商家也在场)，对方是苏宁集团副总裁顾伟，他当时在主抓渠道下沉，有时候一天内跑五六个县，去和当地的小商户沟通。当时我听了就觉得这套模式挺靠谱，虽然只是试点阶段。

他们管这套模式叫“零售云”，简单说就是用平台模式(非自营)去改造这些县镇的私人店，提供物流、库存、数据运营、装修、收银POS等底层标准化。目的一是提升单店坪效和销售额，二是在提高库存周转的同时，丰富单店SKU，然后苏宁可以和这些加盟商分成。

就在前几天，苏宁董事长张近东宣布了一组数字，零售云的加盟店在全国已经超过1000家，覆盖27个省，近千个县镇，基本上一镇一店。与加盟前相比，平均单店销售额提升了2倍，利润率增长15%，存货周转提升6倍。模式跑通后，剩下就开始快速复制了。

快，是拓展新市场时的一把利器。

与其他下沉模式相比，我觉得零售云的特色在于解决了两个难题，一是让加盟商看到了利润增长，调动了积极性，这是前提;二是以标准化保障了供货、库存、物流等一整条供应链的稳定。

说到积极性，背后其实是模式问题。渗透县镇和农村市场到底靠自营还是加盟?苏宁以前在这个市场做过自营，现在积累了2000多家县镇直营店。自营的优势是好管理、省心，但渗透速度慢，还牵扯到当地人员招聘等，模式重，毛利率也不一定高。再考虑到4-6级市场的复杂消费环境，单靠自营想掀起燎原之势很难。

而加盟模式考验的是标准化管控和加盟商的利润空间。我注意到，这些加盟商是有一定门槛的，大多是有3C家电经商基础的小店主，比如以前是卖手机的(品牌集合店)，或者某品牌(比如创维电视)的代理直销。他们生意做的也不算差，只是利润薄，品类单一，抗风险能力差。像手机店的毛利率只有5-8%，主要赚的是电信运营商的提成费。

店主还有库存积压的风险。零售业就怕存货和资金周转慢，因为最终的利润不能光看毛利率，还要在毛利率基础上乘以一个存货周转率。周转一旦变慢，回款周期拉长，小店主的现金流就备受考验。之前很多大型服装品牌都是受困于库存积压，或萧条或倒闭。

这是一个典型的县镇市场布局，vivo、oppo等二线品牌紧挨着家电商场与运营商代理点

那么，小店主加盟苏宁零售云的额外利润点从何而来呢?

一是扩品类后整体毛利率有所提升，苏宁把自己的县镇直营店也接入了零售云方案，然后按照这个标准去给到加盟商，丰富了后者的选品，单店大概可以到100个品牌，500-1000个SKU;同时，从夫妻老婆店升级为正规军后，客流量提升带动了销售额增长，一些店铺开业当天的销售额破了百万元。

二是存货周转率比以前快了，带动了资金周转速度。零售云并不是一个典型的平台模式，它适当控货、也控物流。像手机这类小件，加盟商会提前采买备一周的货;空调、洗衣机这些大件，店里一般只展示样机，出货是直接走苏宁在全国的43个大仓，或从离消费者更近的前置中型仓发货，等于在大家电上让加盟商零库存，供应链的效率更高。

另外，供应链集中后，平台对品牌商的议价能力就会提升，进货便宜了，加盟商的利润空间也会相应增加。

多建前置仓并用后台数据指导备货，是优化这套模式的方法。生鲜讲究发货渠道更下沉，发货点最好在家附近1-3公里内，这是盒马的思路;但大家电、家具等涉及配送的专业化，发货需要更中心化、更标准化，这类似宜家思路。

可以看出零售云的设计思路是，从货到供应链(包括物流)这些后端的基础设施主要是苏宁的，前端的消费场景是加盟商的，后端做的重，才能让前端变得轻。

一个值得注意的现象是，拼多多效应也让阿里、苏宁等电商巨头重新审视低价拼团模式，像淘宝借助支付宝App上线了“每日必抢”拼团业务，苏宁最近也将一个早在两年前上线的拼购业务做了升级，并独立了App，做“88拼购日”。苏宁通过零售云在后端对货和供应链的标准化，保障了前端拼购的品质，形成与线下加盟店的“陆空同步”。

现在，从老本行3C、家电跑通了零售云模式后，苏宁已经在着手按类目去复制给加盟商，比如母婴加盟店、超市加盟店等。相比，我更看好母婴品类，因为对货和供应链的要求更高一些，毛利空间也更大。

整体看，县镇市场的价格敏感度比大城市更高些，但对正品好货的需求一样旺盛。类似这种渠道下沉的玩法，如果能抓住货与供应链，可能就成功了一大半。